Deutschland weiß inzwischen viel über Wechseljahre. Studien, politische Initiativen und die
medizinische Debatte haben das Thema aus der privaten Nische geholt. Doch sobald
Beschäftigte im Arbeitsalltag konkrete Unterstützung brauchen, bleiben oft grundlegende
Fragen offen: Wer ist zuständig? Was können Führungskräfte anbieten? Und was hilft im Büro,
in der Klinik oder in der Produktion? Großbritannien ist bereits einen Schritt weiter. Kerstin
Hendricks, Diplom-Ökonomin, Hochschuldozentin und Expertin für Wechseljahre in
Unternehmen, zeigt anhand ihres Austauschs mit Helen Tomlinson, der ersten Menopause
Employment Champion der britischen Regierung, wie aus Aufmerksamkeit Verantwortung – und
aus Verantwortung funktionierende Praxis wird.

Berlin, 15.09.2026. Seit dem Berichtsjahr 2026/2027 können britische Arbeitgeber mit mindestens

250 Beschäftigten gemeinsam mit ihren Gender-Pay-Gap-Daten freiwillig einen öffentlich
einsehbaren Aktionsplan veröffentlichen. Mindestens eine Maßnahme muss dem Abbau der
Entgeltlücke dienen, eine weitere Beschäftigte in der Peri- oder Postmenopause unterstützen. Für
Unternehmen der Privatwirtschaft und Organisationen des gemeinnützigen Sektors ist außerdem
eine verantwortliche Leitungsperson zu benennen. Vorbehaltlich der weiteren Gesetzgebung sollen
diese Pläne ab Frühjahr 2027 verpflichtend werden. Aus einer häufig freiwillig behandelten
Gesundheitsfrage wird damit eine öffentlich sichtbare Führungsaufgabe. „Deutschland hat heute
weniger ein Erkenntnis- als ein Umsetzungsproblem. Auf Sensibilisierung müssen klare
Zuständigkeiten, passende Maßnahmen und verlässliche Abläufe folgen. Genau diese Brücke
baue ich jetzt mit meiner Weiterbildung zum Wechseljahremanager:in in Deutschland“, betont
Hendricks.

Großbritannien bleibt nicht bei der Aufklärung stehen

Der britische Weg begann nicht mit einem fertigen Maßnahmenkatalog. Einen wichtigen Impuls
setzte 2023 die Ernennung Helen Tomlinsons zur ersten Menopause Employment Champion der
britischen Regierung. Für ihre Strategie „No Time to Step Back“ brachte sie Arbeitgeber, Verbände,
Gewerkschaften und Branchenvertretungen zusammen. In sektorspezifischen Gesprächsrunden
ging es nicht darum, welche Maßnahme besonders gut klingt. Entscheidend war, was unter den
jeweiligen Arbeitsbedingungen tatsächlich funktioniert. Die heutigen Aktionspläne führen dieses
Vorgehen fort: Maßnahmen werden öffentlich, Verantwortung erhält einen Namen und die
Umsetzung wird mit bestehenden Gleichstellungsstrukturen verknüpft. Genau darin liegt für
Hendricks der entscheidende Wissenstransfer. Deutschland muss nicht jede britische Lösung
kopieren. Lernenswert ist vielmehr der Weg von der Erkenntnis über eine klare Zuständigkeit bis
zum verlässlichen Ablauf.

Eine Richtlinie kann beruhigen und trotzdem wirkungslos bleiben

Eine schriftliche Richtlinie signalisiert, dass ein Unternehmen das Thema erkannt hat. Häufig wird
sie jedoch erst hervorgeholt, wenn ein Gespräch bereits schwierig geworden ist. Tomlinson
beschreibt deshalb vier Säulen, die aus Papier gelebte Praxis machen: Bildung,
Interessenvertretung, gelebte Erfahrung und Rückhalt durch die Unternehmensleitung. Ohne
Wissen bleiben Führungskräfte unsicher. Fehlen informierte Fürsprecher:innen, erreicht das
Thema die Entscheidungstische nicht. Ohne freiwillig geteilte Erfahrungen bleiben Schlafmangel,
Brain Fog oder der Verlust von Selbstvertrauen abstrakte Begriffe. Und steht die
Unternehmensleitung nicht dahinter, fehlen Mandat, Ressourcen und Verbindlichkeit. „Eine Richtlinie schafft einen Rahmen. Wirkung entsteht erst, wenn Führungskräfte wissen, wie sie
Gespräche führen, und Beschäftigte darauf vertrauen können, dass daraus konkrete Unterstützung
folgt“, ordnet Hendricks ein.

Was im Büro hilft, kann in der Werkhalle scheitern

Ob eine Strategie trägt, zeigt sich nicht im Dokument, sondern im Arbeitsalltag. Wer den eigenen
Kalender steuert, kann ein Meeting verlegen oder zeitweise von zu Hause arbeiten. Auf der
Pflegestation, an der Produktionslinie, im Verkauf oder im Rettungsdienst besteht diese Freiheit
nicht. Dort können bereits Wasser am Arbeitsplatz, kurze und verlässliche Pausen,
Hygieneprodukte, Wechselkleidung, ein Zugang zu Duschräumen oder ein Platz am Fenster
spürbar entlasten. Auch Material, Schnitt und Anzahl von Uniformen lassen sich anpassen.
Werden solche Verbesserungen allen zugänglich gemacht, profitieren mehr Beschäftigte – und
einzelne Frauen werden nicht durch eine Sonderlösung sichtbar. Selbst Homeoffice ist ambivalent:
Es schafft Flexibilität, kann Isolation, Ängste oder den Verlust von Selbstvertrauen aber zugleich
verstärken. Gesucht ist deshalb nicht die längste Liste von Zusatzangeboten. Entscheidend sind
passende Optionen und verlässliche Gesprächswege.

Kleine Unternehmen können einen Weggang am wenigsten verkraften

Gerade ihnen fehlen jedoch häufig eigene Fachstellen und etablierte Prozesse. Großbritannien
begegnet diesem Widerspruch mit gemeinsam nutzbarer Infrastruktur: frei zugänglichen,
validierten Informationen, Branchennetzwerken, Buddy-Systemen zwischen erfahrenen und neu
einsteigenden Arbeitgebern sowie virtuellen und persönlichen Austauschformaten. So muss ein
kleiner Betrieb weder sämtliche Expertise selbst vorhalten noch jede Maßnahme neu entwickeln.
Entscheidend ist ein verlässlicher Zugang zu Wissen, Austausch und Unterstützung – nicht die
Größe der Personalabteilung.

Deutschland kann morgen anfangen

Auf eine gesetzliche Vorgabe müssen deutsche Arbeitgeber dafür nicht warten. Sie können heute
Zuständigkeiten festlegen, die Arbeitsbedingungen im eigenen Betrieb betrachten, Beschäftigte
einbeziehen, Führungskräfte qualifizieren und zunächst wenige passende Maßnahmen erproben.
Wichtig ist, deren Wirkung anschließend zu überprüfen. Genau an dieser Übersetzung setzt die
von Hendricks entwickelte akademische Weiterbildung „Wechseljahremanager:in – Wechseljahre
verstehen und im Unternehmen begleiten“ an. Sie qualifiziert Fach- und Führungskräfte sowie
externe Berater:innen dafür, wissenschaftliche Erkenntnisse in branchengerechte Strukturen,
Gesprächswege und Maßnahmen zu überführen. „Eine gute Strategie beginnt mit drei Fragen: Wie
arbeiten die Menschen? Wo entstehen Barrieren? Und wer übernimmt Verantwortung? Erst dann
wird aus einem wichtigen Thema eine tragfähige Struktur“, fasst Hendricks zusammen.